以下是首席财务官在制定技术决策时应该问自己的五个问题。

与18个月前相比，首席财务官应如何考虑现在的技术投资？

尽管自从新官疫情大流行开始以来，所有事情都已展开，但某些投资决策仍保持相对稳定。毕竟，公司的使命声明不会因中断而改变。技术投资决策的基础没有改变，重点已经转移。关于团队由于不确定性而暂停某些项目的故事不计其数。在适应这些变化时，首席财务官应利用正常情况下的停顿来重新构架问题，了解与技术决策相关的投资回报率，并准备好恢复工作。这种节奏是18个月前的主要区别。

在许多情况下，向远程工作的转移迫使技术采用的速度大大加快。首席财务官必须在相关的情况下支持这些决定。也许更为关键的是，至关重要的是，首席财务官必须确保其业务的财务职能不会留在技术的过去，而其他职能领域却在发展。 

首席财务官在制定技术决策时应关注哪些指标/ KPI？ 

也许不足为奇的是，在做出技术决策时，投资回报率（ROI）应该成为每个CFO的北极星。但是，ROI可以采用不同的形式，具体取决于公司的优先级。有一些更容易衡量的价值评估，例如收入和利润对收入的影响或季度收盘周期时间的缩短。ROI的其他要素则更加细微，例如流程效率，手动任务节省的时间甚至员工满意度。 

无论使用哪种特定的指标来更全面地了解ROI，CFO都应该从宏观角度考虑其投资决策。在确定总投资范围时，领导者应着重于3至5年的总拥有成本，而不仅仅是最初的实施费。

首席财务官应如何在其更大的技术战略范围内考虑云？

在过去的一年中，发生了前所未有的向云的迁移。一些企业始终计划迁移到云，而其他企业则在物理上与内部部署系统隔离开来，除了过去的一年，别无选择。无论出于何种原因，首席财务官都应该拥抱云并评估云的潜力。 

业务领导者可能倾向于将云视为一种应用程序策略，但是全面的云策略远不止于此。CFO的职责是理解并向组织的其他成员传达，这些决策是更广泛的端到端过程价值链的一部分。连接的云体验（无论是混合的还是托管的）都可以捕获企业与内部和外部的利益相关者进行的所有交互。 

例如，对大多数CFO而言，购买销售点似乎无关紧要，但是当将POS交互视为端到端价值链上的一个节点时，他们便可以开始理解这一瞬间如何产生影响。在季度损益表上。在考虑云战略时，记住前厅和后厅活动生活在同一个世界中是关键。

首席财务官是否应该继续进行更大的转型或进行增量投资？如果是这样，CFO在管理此变更中的作用是什么？  

如前所述，投资决策通常会转回有关ROI的讨论。同样，重要的是要从更长的时间来看待投资–了解3至5年的总拥有成本。当执行团队评估一系列增量点解决方案时，这通常是一个错误。最初的标价可能会更便宜，但是如果团队进行较大的项目，他们会实现更大的投资回报率。 

首席财务官可以在做出此类决定时指导船舶。作为信息经纪人和不同高管之间的联系点，首席财务官具有独特的优势，可以随时进行变革。他们可以证明投资对财务的影响，推动调整并在实施过程中发挥主导作用。在小型公司中，IT有时可能会受到CFO的管辖，这突显了这些高管具有改善协作能力的另一种方式。 

CFO是否需要专注于数字客户体验？ 

尽管首席财务官通常被过分简化和刻画为“数字人物”，但他们的确是任何组织中最有能力的知识经纪人。他们有很多不同的选择，因此对业务价值链有深刻的了解。 

如果首席财务官没有利用这种联系参与客户体验讨论，那应该会改变。 

首席财务官必须了解其公司的整个利益相关者网络，并且应该将客户包括在该矩阵中。毕竟，要获得成为客户痴迷 公司的地位 ，所有相关主管都必须考虑数字客户体验（CX）。对客户体验的关注甚至可以转化为客户生命周期价值（CLV）形式的财务指标。 

如果您当前不以CFO的身份参加CX讨论，那么最好的起点是利用您作为洞察经纪人的位置。询问需要哪些度量标准以告知与CX相关的决策并从那里继续进行。接下来，尝试与您的客户群建立更深的联系。您可以通过会议或实地访问与他们建立联系吗？您可以自己消费产品，以便可以从客户的鞋子中看到东西吗？所有这些都是CFO可以将重点转移到数字客户体验（如果还没有的话）的方式。